Creatief leiderschap

Wat ik leerde van Meester Ruud

(en wat leidinggevenden ook van hem kunnen leren)

Bijna trots zet ik een rode streep door het foute antwoord dat ik gaf. Op z’n zachtst gezegd was dit nogal atypisch voor mij. Trots zijn op een fout. Ik deed er namelijk alles aan om de hoogste cijfers te halen. Ik was twaalf en zat in groep 8 toen ik die befaamde streep in mijn schrift zette. Het was het resultaat van een knap staaltje leiderschap van Meester Ruud z’n kant. De meester concludeert destijds namelijk dat we oud en verantwoordelijk genoeg zijn om onze sommen zelf na te kijken. Ik weet nog goed dat ik dat heel stoer vond. Zo snel als ik kan en op weg naar een mooie sticker, maak ik m’n sommen. Ik pak vervolgens het antwoordenboekje erbij en begin met sierlijke krullen. Totdat ik een verkeerd antwoord zie. Balen, een rekenregel over het hoofd gezien. Ik merk dat ik het antwoord stiekem wil vervangen met het goede antwoord. Ik kies echter voor een andere weg. De weg waar ik de meester wil laten zien dat ik zijn vertrouwen waard ben. Dat ik iemand ben die inderdaad oud genoeg is om verantwoordelijkheid te dragen. Het feit dat hij dit vertrouwen gaf, had als gevolg dat ik mezelf evalueerde als iemand die zelfstandig en eerlijk is en die deze taak prima aankan. Ik groeide.

MIJN MEESTER, EEN ROLMODEL VOOR VELEN

Waarom kregen wij dat vertrouwen? Waarom toen in groep 8? Inmiddels begrijp ik dat de meester na een jaar perfect in staat was om onze competenties in te schatten. Meester Ruud had door dat we toe waren aan deze stap. Hij kon het nakijken van de sommen loslaten, omdat hij wist dat wij die verantwoordelijkheid aan konden en wisten hoe we het moesten doen. De meester deed hiermee zowel aanspraak op onze competenties als ons karakter. Stephen Covey (2006) schrijft in zijn boek ‘The Speed of Trust’ dat beide essentieel zijn voor het ontstaan van vertrouwen. Vertrouwen krijg je op basis van je competenties, die zeggen iets over je vaardigheden, resultaten en capaciteiten. En op basis van je karakter waar je integriteit, motieven en bedoelingen met mensen liggen. ‘Die groep 8-ers zijn wel te vertrouwen met zo’n boekje’, moest ie gedacht hebben. En met resultaat!

“De hele klas glom van trots.”

Meester Ruud is in mijn optiek een mooi voorbeeld van een goede leidinggevende. Hij zag ons, schatte goed in waartoe we in staat waren, gaf vertrouwen, liet los en bleef in verbinding door af en toe een rondje door de klas te lopen met de vraag of het allemaal lukte. Het zorgde bij mij voor meer zelfvertrouwen. ‘’ik kan dit!’’. Sterker: “Ik kan nog meer dan dit!”. En dit dacht ik niet alleen, de hele klas glom van trots.

Zien – Schatten – Vertrouwen – loslaten

Als je als leidinggevende in staat bent om te doen wat meester Ruud deed, creëer je beweging in je team. Dat niet alleen. Je maakt hiermee ook potentie vrij van je medewerkers. Het potentieel van (onontdekte) talenten en kwaliteiten die tot bloei komen en de kans op mooie resultaten verhogen. Dat geldt voor je medewerker persoonlijk en ook voor je team.
Om dit effect te bereiken met je medewerkers is het belangrijk om als leidinggevende te begrijpen hoe je vertrouwen geeft en vervolgens ‘loslaat’. Hoe je dat doet? Allereerst door goed in te schatten wat de medewerker kan en op basis daarvan een opdracht of taak te geven. Als je geen vertrouwen hebt in de competenties, dan is loslaten moeilijk, zo niet onmogelijk. De praktijk laat zien dat loslaten op meerdere manieren kan. Ik schets twee manieren die ik tegenkom: De ‘’je-hebt-alle-ruimte manier’’ of de ‘’loslaten-in-verbinding manier’’:

  1. De “je-hebt-alle-ruimte manier”: Als leidinggevende laat je je medewerkers los en kijk je nauwelijks of niet om. Je laat ze vrij en geeft ze ruimte. Ze mogen het zelf uitzoeken. Je medewerkers moeten zelfstandig aan de slag met elkaar en met de opdracht. Je gaat uit van een zelf organiserend team. Ze komen enkel bij je in beeld als er problemen zijn.
  2. De “loslaten-in-verbinding” manier: Als leidinggevende koppel je voor (het tegenovergestelde van terugkoppelen) met je team en laat je los. Je hebt oog voor wat je teamleden kunnen. Je maakt samen afspraken. Je maakt ze verantwoordelijk voor het nakomen van die afspraken. Je vraagt wat ze nodig hebben. Zij handelen zelfstandig en jij blijft op afstand bij ze. Je ziet ze en blijft in verbinding.

Ruimte zonder kaders is leegte

Als je opzoek bent naar meer beweging in je team en je potentie wilt vrijmaken, raad ik je af om de “je-hebt-alle-ruimte manier” te gebruiken. Want ruimte zonder kaders is leegte. De kans dat je medewerkers verlammen is groot. Het is de bekende metafoor van de snelweg zonder strepen. Mensen gaan dan zachter rijden. Bovendien heb je weinig zicht op je mensen en hun werkzaamheden en kun je onaangenaam verrast worden door resultaten die niet aan je verwachting voldoen of problemen die voorkomen hadden kunnen worden. Vertraging of zelfs stagnatie zijn het gevolg. We zien het regelmatig bij zelfsturende teams. Die zijn dan te rigoureus losgelaten.
De” loslaten-in-verbinding manier” zal juist tot een versnelling leiden. Heldere kaders en afspraken en een duidelijk gewenst resultaat, gemaakt op basis van aanwezige competenties en potenties. Terwijl je medewerkers bezig zijn, sta jij aan de zijlijn, heb je aandacht en moedig je ze af en toe aan met een compliment. Je geeft bevestiging dat ze goed bezig zijn en geeft hen vertrouwen. Dat maakt potentie vrij. Je medewerkers groeien. En betere resultaten zijn het gevolg.

De impact van een goede leider op lange termijn

In de praktijk voer ik regelmatig gesprekken met leidinggevenden en directeuren. Afgelopen jaar interviewde ik bijvoorbeeld een aantal directeuren en vroeg ik welk pad zij beliepen om te komen tot waar ze nu staan. Waar het op neer kwam: de rol en invloed van de leidinggevende speelde een grote rol. Ze werden vrijgelaten in hun werk, gewaardeerd om hun competenties en kregen voldoende vertrouwen. Ze kregen kaders om te bewegen en maakten duidelijke afspraken. Dit bracht hen zelfvertrouwen en inzicht in hun talenten en ontwikkelpunten waardoor ze de juiste stappen konden zetten. Net als mijn meester in groep 8 bij mij deed en net als jij als leidinggevende bij jouw medewerkers kunt doen.

 

Hoe zet jij mensen in beweging?

Als je als leidinggevende ruimte vrij wil maken voor talent en het belangrijk vindt dat je medewerkers groeien. Sta dan eens stil bij óf en hoe jij los laat. Ik daag je uit om een project in je hoofd te nemen en nu te bedenken in hoeverre jij daar ruimte geeft. Stel jezelf de volgende vragen:

  1. Hoe schat ik mijn medewerkers in op hun competenties en potentie?
  2. Vertrouw ik ze de opdracht of taak toe?
  3. Maak ik het kader helder en maak ik duidelijke afspraken met mijn medewerkers waar zij verantwoordelijk voor zijn?
  4. Heb ik oog voor hen en voor wat ze nodig hebben?
  5. Moedig ik ze aan?

Als je deze vragen heb beantwoord, nodig ik je uit om één ding te kiezen dat je morgen kan veranderen aan je manier van leidinggeven. Iets wat je meer kunt doen, iets wat je kunt laten of iets wat je anders kunt doen. Iets wat bijdraagt aan het in beweging brengen van je medewerkers door vertrouwen te geven en los te laten zoals in deze blog besproken.