Beweging in je team

Saaie vergaderingen - maak dan eens je punt

Zoals de hond op de afbeelding eruit ziet, zo kunnen mensen zich voelen na een vergadering. De energie is er uit. Het zijn van die overleggen waar je heen gaat en je van tevoren weet dat de agenda plichtmatig wordt afgelopen. Of waar mensen altijd te laat komen en eerder uitloggen. Waar mensen non-verbaal van alles lijken te zeggen, maar waar het stil blijft. Of waar je de spanning voelt hangen en iedereen dat verdraagt. Deelnemers noemen dat vaak ‘We laten elkaar in de waarde’, ‘We respecteren elkaar’ of ‘We werken prima samen’. Ik noem dat ‘Mantel der liefde’, ‘Conflictvermijdend of ‘Non-interventie’…

“We laten elkaar in de waarde”

Zet tien mensen bij elkaar en geef ze een opdracht waar ze samen aan moeten werken. Tien verschillende mensen, met andere ervaringen, andere drijfveren, andere overtuigingen en andere manieren van werken. Dat leidt binnen de kortste keren tot wrijving, gedoe of conflict, zou je toch denken? Ik kom veel teams tegen die dat niet (her)kennen. Niets conflict, nooit gehad ook. “Nee hoor, we werken fijn samen, weten elkaar te vinden, het gaat prima.” Of “we respecteren elkaar en laten elkaar in de waarde”. Dat lijkt mooi, maar meestal is het niet zo’n goed teken, is mijn ervaring. Deze teams zijn in de regel teams waar nog veel meer potentie in zit, die er niet wordt uitgehaald. Teamleden die niet het beste in elkaar boven halen en zeker niet de beste resultaten behalen. Vaak geven de teamleden aan dat ze een bepaalde energie missen, dat ze meer plezier willen maken en zitten er ‘kleine ergernissen’ in de samenwerking. Werkend met deze teams en hun leidinggevende blijkt dat ze de basis missen om met elkaar het conflict aan te gaan. En met conflict bedoel ik het uiten van stevig verschil van inzicht over en in het werk. Het oneens zijn met elkaar over koers, afwegingen, keuzes en dat uiten. Of een stevige en wellicht wat geëmotioneerde dialoog voeren over hoe wordt samengewerkt en wat daarin belangrijk is.

Wat kost een conflict vermijden?

Moet je er rouwig om zijn, dat je de heftige discussies mist? Dat je de spanning voelt van het oneens zijn. Het ongemak van tegen iemand in gaan (want wie ben jij om te zeggen hoe iemand zijn werk moet doen?). Het iets niet durven zeggen omdat het vast verkeerd wordt opgevat, of wellicht nog erger, dat je iets ‘geks’ of ‘doms’ zegt?

Het antwoord is ‘Ja!’. Want met het afwezig zijn van conflict mis je ook:

  • Aanscherping van gedachtegoed
  • Iedereen horen en serieus nemen ten aanzien van een bepaald standpunt of keuze
  • Begrip en betrokkenheid van iedereen op een besluit of plan van aanpak
  • Betere resultaten
  • Verdieping en versterking van de samenwerking
  • Groei van vertrouwen
  • Meer plezier en lol

Wat vraagt dat dan van jou en je team?

Om ‘conflicten’ te hebben, is het voorwaardelijk dat een team met elkaar een basis creëert, waar conflicten kúnnen plaatsvinden. En dat kun je leren. Niet in je eentje, maar samen als team. Waarbij ieder teamlid individueel verantwoordelijkheid neemt en de teamleider een leidende rol pakt, passend bij deze fase.

Dat is en blijft spannend, want het vraagt:

  • ‘Tevoorschijn komen’
  • Vertrouwen in jezelf en op elkaar
  • Uitgaan van de beste intenties van de ander
  • Er ‘in’ stappen (en niet toekijken)
  • Aanmoedigend en respectvol reageren
  • Conflicten niet persoonlijk maken of persoonlijk opvatten

Eerst afspreken, dan aanspreken

Het zal niet gemakkelijk zijn, en ook nooit worden, om een conflict aan te gaan. Je kunt wel als leidinggevende de lead nemen in het met elkaar bespreken en expliciet maken dat je de ruimte wilt creëren om het te kunnen en laten gebeuren. En afspraken maken op het niveau van gedrag: Hóe gaan we dat doen? Wat is daar voor nodig? Wat ga jij doen?

En zeker: met één teambijeenkomst of heidag ben je er niet. Maar een goede start maken, verdient zich zeker terug. Neem daar een middag of dag met elkaar de tijd voor, al dan niet met begeleiding. Dan zet je samen de eerste stap. Je leert elkaar anders kennen, onderzoekt eigen en elkaars drijfveren, vertelt elkaar wat helpt om je te laten zien en horen, hoe je wilt samenwerken en wat je daarbij nodig hebt. Én je stelt de gemene delers met elkaar vast. Afspraken dus, op gedragsniveau, hoe je met elkaar wilt werken. Want pas als je afspraken hebt waar iedereen zich in kan vinden, is er de legitimiteit om elkaar daarna aan te spreken en scherp te houden.

Belemmerende patronen

En dan stap je de volgende ‘reguliere’ teamvergadering in, met de gemaakte afspraken en goede voornemens. De kans is groot dat ‘oude’ patronen zich, in de waan van het moment, direct herhalen. Als leidinggevende speel je hier een belangrijke rol. Faciliteer de ruimte voor gedoe en conflict, door spanningen boven water te krijgen, te benoemen wat je ziet, teamleden uit te nodigen, vragen te stellen en alle inbreng te waarderen. En steeds (meer) maak je teamleden daar zelf verantwoordelijk voor.
Je zult merken dat het voor je team op den duur gemakkelijker is om vaker die gepassioneerde, felle en stevige discussie te voeren. Want de basis is er en teamleden voelen hun inbreng als gehoord. Dat het uiteindelijke besluit misschien niet overeenkomt met hun eigen mening, kan gebeuren. Dat is echter geen probleem, omdat hun mening wél serieus is genomen en het besluit een afgewogen teambesluit is.

En nu?

De meest voorkomende plek waar conflicten zich voordoen, zijn vergaderingen en overleggen. Verlopen jouw vergaderingen saai en kosten ze je energie? Roep je team bij elkaar voor een middag en start met het leggen van de basis voor een grote stap in de ontwikkeling van je team door te werken aan ‘conflictbereidheid’. Heb je daarbij een vraag of wil je eens sparren, neem gerust contact op.